T E C N O L O G Í A III
Lectura Introductoria a la Gestión Empresarial
SISTEMAS DE GESTIÓN
La empresa como organización se estructura a partir de la Revolución Industrial (1780-1790 Inglaterra). Sus modos de funcionamiento, sus vínculos con el mercado y con la comunidad fueron modificándose gradualmente.
Hoy en día se entiende a la “Empresa” como una organización proveedora de servicios para el conjunto, además de proporcionar bienes y servicios para una base particular de clientes. Varía su imagen propia, de ser antiguamente una organización sólo de fabricación, a una nueva imagen de organización fundamentalmente de servicio; y actúa como líder en el tratamiento de temas globales, centrándose en lo que es mejor para todos. El modelo de un liderazgo servidor, se está convirtiendo en “un sello” distintivo de la Empresa hoy.
La organización:
Las organizaciones son sistemas sociales constituidos por grupos o individuos, con un objetivo en común, para cuyo logro desarrollan un sistema de actividades, utilizando recursos específicos y relacionándose con el entorno sobre el que influyen y por el que son influidos.
Las organizaciones están formadas por un conjunto de personas que cooperan para satisfacer deseos y necesidades individuales y colectivos. Para ello deben ser flexibles, tanto en su accionar como en su apreciación de la realidad en la que están insertas.
A partir de la Revolución Industrial se produjo una profunda transformación en las formas de producción que dio origen a una nueva institución contemporánea “La Empresa”.
En una época en que las innovaciones tecnológicas se suceden a ritmo vertiginoso, la manera de operar en las organizaciones debe ser ADAPTÁNDOSE CONSTANTEMENTE. En la empresa esta es una nueva condición indispensable para no perder el ritmo de “crecimiento”.
El éxito de una organización dependerá del grado de “racionalidad” con que se maneje. Una organización inteligente es aquella en la que se tiene en cuenta lo que sucede alrededor y en la que se aprende de los logros y de los errores cometidos. El aprender es el eje de la gestión.
La estructura organizacional:
En los procesos institucionales, es necesario comprender cómo se da el juego de las relaciones entre las personas y entre ellas y la elaboración del producto tecnológico o servicio, determinada por la demanda del mercado. Se habla por lo tanto, de relaciones sociales de producción, en las que se incluyen recursos humanos y procesos técnicos.
Cada organización esta constituida por sub-organizaciones que, según sea el peso relativo de cada uno de sus componentes, y la mayor o menor autonomía que tengan, constituirá a su vez su propia estructura.
Para hablar de estructura, debemos tener en cuenta dos variables: relación y orden entre cada uno de los elementos de la organización. Así llegamos a definir la estructura como la coordinación de todos los recursos de los que se vale la organización, para llevar adelante sus actividades.
Muchas veces se considera que “el organigrama” es la representación gráfica más clara de la estructura y del modo de funcionamiento de una empresa, en realidad, expresa la estructura formal de la organización, en las que no se puede visualizar ni los valores ni las formas reales de conexión con el medio ni las reglas de comunicación internas. Por lo tanto la información que brinda es parcial.
El liderazgo en la empresa:
A partir de los nuevos conceptos, se entiende por liderazgo al Director o Gerente que es quien brinda a su equipo entrenamiento, delega autoridad, estimula las acciones independientes y la responsabilidad para que cada uno pueda mejorar su trabajo, autoevaluarse y autocontrolarse.
Se comprende también, la función directiva como la capacidad de influir positivamente sobre las personas o grupos, a través de la comunicación, impulsándolos al logro de una meta específica.
¿Qué características debe tener el directivo para cumplir satisfactoriamente con todas las funciones que le competen?
Ø Saber motivar a quienes dirige para el logro del objetivo común (debe poseer visión de futuro).
Ø Desarrollar un deseo permanente de perfeccionamiento.
Ø Saber analizar la realidad objetivamente.
Ø Ser innovador y promover el cambio en los demás.
Ø Animarse a correr riesgos, cuando cree que vale la pena para sus propósitos.
Ø Tener creatividad.
Ø Comprometerse con su trabajo y con las personas que dirige.
Ø Tener capacidad de compartir el liderazgo, en la medida en que cada uno de los miembros de su equipo esté en condiciones de asumirlo.
Ø Ser seguro y respetarse a sí mismo.
Ø Tener capacidad de escucha.
Ø Poder reconocer sus errores y corregirlos.
Ø Mantener en todo momento una conducta ética.
El mercado global:
La globalización implica una profunda modificación de la conducta de los mercados a nivel planetario, producida por múltiples procesos, como por ejemplo:
El surgimiento de las llamadas empresas transnacionales, que son el modelo de la actual economía mundial. La transformación del movimiento de capitales en el planeta. Lo que sucede en la bolsa de valores de un país repercute instantáneamente en el resto del mundo. Hemos vivido en los últimos años experiencias convulsionantes de este tipo. La difusión internacional de la tecnología. La posibilidad de establecer comunicaciones en forma inmediata, lo que produce una generalización de modos de consumo y formas de vida. La aparición de empresas transnacionales se vincula con la concentración de economías, es decir muy pocas empresas se apropian de la mayor parte del mercado para algunos productos; es el caso de las que se ocupan de equipamiento informático (ej.: DELL, Hewlett Packard, Epson, Sony, IBM, Microsoft, etc.)
Todos estos elementos no se limitan a influir en las empresas en particular, sino también en lo económico y, por lo tanto, en las decisiones políticas de los Estados.
La competencia internacional, la velocidad con que surgen las innovaciones tecnológicas (sobre todo en el área de las comunicaciones), la desregulación de los mercados (el Estado deja lugar al ámbito privado para cumplir funciones empresarias), son factores condicionantes e impulsores para que la globalización adquiera dimensiones cada vez más amplias.
Esta situación mundial lleva a las empresas a sufrir cambios que impulsan su crecimiento y diversificación o las sumerge en el riesgo de la desaparición.
Si una empresa aspira a subsistir en este mercado globalizado, no tiene muchas alternativas más que enfrentar un cambio.
Un primer paso fundamental es preservar sus clientes o abrirles las puertas a otros, para lo que deberá dialogar con su público, interpretar sus demandas y arbitrar los medios para dar respuestas a ellas.
La globalización lanza un desafío: abrirse al mundo y, a la vez, considerar las demandas de los pequeños mercados (locales). Esto permitirá a la empresa proyectarse hacia el futuro.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
La Planificación:
La globalización ha puesto a muchas empresas en situación de riesgo, haciendo peligrar su supervivencia. Sólo aquellas que tengan una clara visión del futuro, compartida por sus integrantes y comprendan el porqué y el para qué de la organización, tienen posibilidades de seguir operando en el mercado.
Cuando las empresas dejan de brindar lo que el mercado necesita, pueden caer en el olvido, a menos que tengan capacidad de ser como es necesario que sean. Es decir, cambiar.
Los cambios en el ambiente en el que se desarrolla la empresa son los que proveen la información para la toma de decisiones, ya que toda empresa tiene por lo menos tres objetivos básicos sobrevivir, crecer y obtener utilidades (ganancias).
Para el logro de una marcha adecuada de la empresa es necesario, por lo tanto, planificar.
El planeamiento estratégico de una organización parte de un criterio básico: la planificación siempre es previa a la estructura.
Los elementos a considerar en una planificación estratégica son:
v Visión de la organización.
v Misión.
v Delimitación del mercado y del producto a ofrecer.
v Objetivos o metas.
v Políticas de la empresa: “…Dime cuáles son tus políticas y te diré cuál es tu estrategia…”.
v Ventaja competitiva.
v Cultura de la organización.
Para prever el futuro de la empresa es necesario partir del conocimiento de lo que la empresa es en el presente.
Poder mirar hacia adentro y hacia afuera de ella: su modo de operar en el mercado, sus clientes sus puntos débiles y sus fortalezas. Conocer la realidad interna y el entorno nacional e internacional. Esta mirada permite formular el futuro de la empresa.
Delimitar qué tipo de empresa se quiera construir, en qué clase de negocios se quiere entrar, cuáles se dejarán de lado y qué rendimiento se espera obtener, es visualizar el objetivo.
La definición de los productos tecnológicos a comercializar en el mercado serán la consecuencia de ¿quién definirá estos productos?, ¿el cliente, la competencia, los proveedores? ¿Serán productos sustitutos que reemplazarán a los existentes? ¿Estarán impulsados por las nuevas tecnologías o serán la consecuencia de las fortalezas de la empresa la que los determinarán?
Una planificación estratégica, para que sea eficiente, debe apoyarse en estrategias basadas en objetivos que facilitan el seguimiento de la planificación de cada una de las operaciones de la empresa. Cada área debe fijar con precisión sus objetivos y actuar para concretarlos.
Por ejemplo, el área de Marketing (Mercadotecnia) se transforma en la participación en el mercado, la innovación se expresa en nuevos productos, la productividad se evalúa en función de la producción por empleado.
La planificación por objetivos facilita el logro de la ventaja competitiva que la empresa se propone obtener, es decir cualquier característica de ella que la diferencia de otras empresas de su sector y que no puede ser igualada por las demás, aunque intenten imitarla.
La decisión estratégica:
El primer paso de la decisión estratégica es una visión (percepción de la realidad económica y de la propia empresa). De acuerdo con ella se define la misión (el tipo de empresa que se quiere ser).
Para ello, deben definirse las políticas de soporte que guiarán las acciones y ayudarán a tomar las decisiones estratégicas para concretar lo deseado.
Una estrategia es la adaptación de las habilidades y recursos de la empresa al medio, evaluando los riesgos que presenta e intentando aprovechar las oportunidades que brinda, para lograr los objetivos (es el camino y el modo que emplea la empresa para cumplir con lo que se propone).
Los pasos a seguir para tomar una decisión están organizados lógicamente y constan de:
ü DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
Reconocimiento del problema como tal e identificación de sus características. Satisfacer una necesidad puede convertirse en un problema o en una oportunidad.
ü GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS:
Aquí entra en juego la creatividad. Un problema puede tener varias alternativas o posibilidades de resolución y es muy conveniente pensar en varias, para luego poder optar por una.
ü EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS:
No siempre una disminución de costos –tan ansiada por las empresas- es el mejor criterio si, por ejemplo puede generar un descenso de la calidad del producto tecnológico y perder, así, el mercado ya ganado.
ü ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA:
No es fácil. Quien toma la decisión, sabe que la información utilizada nunca es completa. El tiempo para decidir siempre es mínimo y no se pueden contemplar todas las alternativas disponibles. El mundo real determina la decisión que no siempre es la óptima, sino la posible.
ü IMPLANTACIÓN:
La decisión estratégica implica un cambio en la organización. Por eso la puesta en práctica es fundamental. Quién la tome debe considerar cómo, cuándo y con quiénes la implementa para evitar conflictos en la empresa.
Cultura e identidad de la organización:
Así como una sociedad se caracteriza por poseer una determinada cultura y subculturas que la componen, las organizaciones empresariales que las forman tienen también sus propias culturas y subculturas.
Los fundadores de las empresas cumplen un rol preponderante en el sostenimiento de tradiciones, valores y creencias. Son los iniciadores de un sistema cultural.
A lo largo de los años, la personalidad de los fundadores otorga su propio sello a las empresas.
La cultura organizacional implica una filosofía que incluye valores, creencias, principios, motivaciones, actitudes y deseos que son compartidos por todos los miembros, por tener un significado común para ellos. Cada organización o empresa tecnológica se distingue de las demás por su cultura.
Las empresas tecnológicas pueden tener diferentes culturas según como se combinen una serie de características, comunes a todas. Pueden ser más o menos flexibles, innovadoras o conservadoras, atentas a las necesidades de sus integrantes o de los clientes reales y potenciales o cerradas a sus demandas.
CARACTERÍSTICAS
Estructura | Conjunto de niveles, reglas e intensidad de supervisión por parte de la dirección. |
Apoyo | Apoyo de los superiores a sus subalternos. |
Autonomía individual | Oportunidad para demostrar responsabilidad e iniciativa. |
Identidad | Identificación del personal con la empresa. |
Tolerancia al conflicto | Poder sobrellevar las diferencias con sinceridad y apertura. |
Valoración de la tarea del personal | Sueldos dignos. |
Capacidad de innovación | Grado en que la empresa impulsa a sus empleados a innovar. |
ESTRATEGIAS Y ABORDAJE A LOS CONCEPTOS DE MERCADO Y COMPETITIVIDAD EN LA PRODUCCIÓN.
Ø Grafico 1
Ø Grafico 2
Organigrama Empresarial Capitalista-Verticalista
E X P L I C A C I Ó N
1) PRESIDENCIA:
Este cargo de conducción está ocupado por un profesional, designado por votación de la mayoría de inversores capitalistas que integran el Directorio (accionistas). Su misión es llevar a cabo y/o ejecutar las decisiones que se toman en el seno de ese Directorio, y que por lo general se someten previamente a votación.
El Directorio es el conjunto de accionistas inversores poseedores de la mayoría de las acciones de la empresa. Una cantidad importante de acciones pueden o no cotizar en la Bolsa de Comercio local o Internacional.
2) SECRETARÍA DE PRESIDENCIA:
Este cargo cumple la función de apoyo logístico-administrativo para comunicar y proveer a la Gerencia General las herramientas legales necesarias, para alcanzar los objetivos de crecimiento y/o estrategias financieras a adoptar con el fin de lograr las metas empresariales fijadas.
3) GERENCIA GENERAL:
3) GERENCIA GENERAL:
Esta área se encarga de coordinar y articular a las distintas Gerencias: de Recursos Humanos, de Comercialización y Administrativa.
Funciona como soporte vinculante de información y comunicación entre las tres gerencias. Confecciona proyecciones estadísticas relacionadas con aspectos de compra de materia prima, producción, venta y marketing (estrategias de mercadeo) y mantiene un alto grado de innovación tecnológica a través de asistir a Foros Internacionales, investigaciones científicas on-line, etc.
Además, convoca al Sindicato de trabajadores a reuniones periódicas a los efectos de acordar posiciones salariales y condiciones laborales propias de las políticas empresariales practicadas.
Se relaciona con la Asesoría Jurídico-Contable (que no forma parte de la Empresa), es un Estudio de Abogados a los cuales se los contrata para determinados casos puntuales de litigio judicial y se les abonan los honorarios profesionales correspondientes (despidos, incumplimiento de provisión de materia prima, incumplimiento de acuerdos contractuales, etc.)
4) GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
Esta área se encarga de administrar todo lo concerniente a la dotación de empleados administrativos y de operarios fabriles, con el fin de lograr el correcto funcionamiento de la empresa.
Administra la planta funcional de los trabajadores, controla la asistencia, presentismo, puntualidad, liquida sueldos y jornales, asignaciones familiares, obra social, aporte jubilatorio, seguro de vida, etc.
Además, esta área se divide en dos jefaturas: de selección de personal (encargada de la captación de personal idóneo para la función que se requiera) y de capacitación de personal (para aquellos empleados que por su condición y su correcto desempeño eficaz y eficiente en la tarea llevada a cabo) reúnen los requisitos –previa capacitación- para ser designados en cargos o escalafones con mayor responsabilidad y percibiendo una mayor remuneración.
5) GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN:
Esta Gerencia es la más importante, ya que es el “corazón” de la empresa; puesto que se encarga específicamente del equilibrio entre: compra de insumos (materia prima), producción de manufactura (producto tecnológico) y venta de los mismos.
Se divide en dos Subgerencias: una de compra y otra de venta. A su vez, la subgerencia de compra se divide en dos áreas: Encargado de Almacenamiento (Stock de materias primas y de manufacturas) y Encargado de compra de insumos. En relación a la subgerencia de venta de productos, ésta se divide también en dos: venta por mayor (a empresas tercerizadas con organización comercial) y venta por menor (a comercios directamente).
6) GERENCIA ADMINISTRATIVA:
Esta área funciona como soporte administrativo-contable, brinda administración a las distintas oficinas que integran la empresa, proporciona la comunicación entre ellas, elabora informes, facilita y traduce documentaciones varias, provee los formularios necesarios a las oficinas, etc.
Se divide en dos Subgerencias: una Financiera (encargada de captar préstamos emitidos por entidades bancarias a intereses razonables, de monitorear las acciones de la empresa que cotizan en la Bolsa de Comercio, etc. y otra Contable (encargada de administrar los impuestos fiscales nacionales propios de la actividad comercial, como: Ingresos Brutos, I.V.A., facturación A, B o C, y otros como A.B.L., energía eléctrica, gas, telefonía, gastos de representación, transporte, etc.
7) EMPLEADOS CAPATACES Y OPERARIOS:
Los empleados son los encargados de las actividades inherentes a la administración, los capataces son los encargados de controlar y vigilar la cadena de producción y la correcta fabricación de la manufactura y los operarios son aquellos encargados de operar maquinarias fabriles en la cadena de producción, controlando y ejecutando la etapa de procesos.
ORGANIGRAMA EMPRESARIAL COOPERATIVISTA
La cooperativa asocia a personas naturales, con capacidad legal y física para desarrollar una actividad, cuyo objeto es crear, mantener o mejorar para las socias y los socios puestos de trabajo a tiempo parcial o completo, mediante la organización en común de la producción de bienes o servicios para terceros; y en general el poder de auto organización y gestión democrática de la Cooperativa de Trabajo, sea cual fuere la duración, periodicidad, intensidad o continuidad de dichos esfuerzos y el sector económico en que los mismos se desarrollen.
PRINCIPIOS COOPERATIVOS:
- Adhesión Voluntaria y Abierta
- Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socios/as, sin discriminación social, política, religiosa, étnica o de sexo.
- Gestión Democrática por parte de los Socios
- Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los/as socios/as, los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los/as socios/as. En las cooperativas los/as socios/as tienen iguales derechos de voto; es decir, una persona, un voto.
- Participación Económica de los Socios
- Los/as socios/as contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y lo gestionan de forma democrática. Al menos una parte del capital será habitualmente propiedad común de la cooperativa, normalmente reciben una compensación, si la hay, limitada sobre el capital entregado como condición para ser socios/as. Los/as socios/as asignan los excedentes para todos o algunos de los siguientes fines: el desarrollo de su cooperativa, posiblemente para la constitución de reservas, parte de las cuales tendrán que ser irrepartibles, el beneficio de los socios en proporción a sus operaciones con la cooperativa, y en apoyo de otras actividades aprobadas por los socios.
- Autonomía e Independencia
- Las cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda, gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuente externas, lo hacen en términos que aseguren el control democrático por parte de sus socios/as y mantengan su autonomía cooperativa
- Educación, Formación e Información
- Las cooperativas proporcionan educación y formación a los/as socios/as, a los/as representantes elegidos, a los directivos y a los/as empleados/as para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de su cooperativa. Informar al gran público, especialmente a los/as jóvenes y a los líderes de opinión, de la naturaleza y beneficios de la cooperación.
- Cooperación entre cooperativas
- Las cooperativas sirven a sus socios/as lo más eficazmente posible y fortalece el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales, e internacionales.
- Interés por la Comunidad
- Las Cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades mediante las políticas aprobadas por sus socios/as.
MODELOS DE ORGANIGRAMAS COOPERATIVOS:
MODELO -1-
MODELO -2-
Prof. Arq. Ricardo CANOSA
Dpto. de Tecnología
Sugerencia de la cátedra: ingrese a la pág. Web:< www.inti.gov.ar> para ampliar y profundizar los diversos aspectos científicos y tecnológicos que desarrolla el Instituto Nacional de Tecnología Industrial en el país.
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